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乘信息化之勢,QAD鑄就航天模塑管理變革

2018年12月19日     作者:e-works  王陽       
關鍵字:信息化  航天模塑  QAD  ERP  
隨著企業規模快速擴張,如何加強管理,實現集團化管控,成為了航天模塑面臨的最大挑戰之一。

   采訪航天模塑常務副總經理曹建時,他隨身攜帶的文件夾里放著一份《成都航天模塑股份有限公司ERP系統規范應用監控管理方法》,這是他主管信息化以來,傾注大量時間和精力的一個項目。

   今年是航天模塑從集團層面統一規劃實施ERP項目的第三個年頭,從最初選取兩家子公司進行ERP試點,到二期項目中更大范圍的實施和部署,再到如今集團16家企業上線ERP,曹建參與了所有的過程。在曹建看來,ERP系統是支撐航天模塑信息化戰略至關重要的抓手。

航天模塑常務副總經理曹建

航天模塑常務副總經理曹建

   航天模塑成立于2000年,隸屬于中國航天科技集團公司,是一家專業從事汽車零部件研發與制造的高新技術集團企業。航天模塑總部位于成都經濟技術開發區航天工業園,在成都、武漢、重慶、長春、青島、天津、南京等十四個城市設有20家分子公司,其產品包括汽車內外飾件總成、動力總成以及特色工藝件等注塑類零部件。航天模塑擁有強大的產品研發能力,有7家國家高新企業技術,4家省級企業技術中心及國家級實驗室。

   應該說,作為傳統的汽車零部件制造企業,航天模塑信息化建設起步有些晚,但企業管理層高度重視,親自掛帥參與核心信息化項目的設計與具體目標制定,還創新性地提出后評估和考核機制,給企業帶來的管理變革顯著。

   采訪航天模塑信息化的另一個特殊意義在于,作為一個由航天國企背景改制、如今全市場化運作的集團型企業,他們的轉型之路能為其他尚未轉型或正在轉型的企業提供很好的參考與借鑒。

成都航天模塑股份有限公司

成都航天模塑股份有限公司

多重挑戰,汽車零部件行業發展承壓

   2018年,汽車行業發展遭遇低谷。12月份財經類雜志不乏以《汽車業至暗時刻》《SUV急剎車》等作為封面文章,一定程度上顯露出全球車市增長引擎啞火、頭部企業裁員關廠的現狀。

   根據中國汽車工業協會公布的數據,今年11月,我國汽車產銷比上年同期明顯下降,延續了7月份以來的低迷走勢。伴隨著2018年第三季度整車產銷量的下滑,市場對于第四季度整車產銷的下滑已有預期,這一影響也傳導到了上游的汽車零部件領域。

   在曹建看來,隨著汽車零部件行業進入科技大變革和產業大重構的新階段,行業中外資企業占領核心市場,內資企業業務主要集中在中低附加值非核心產品,一方面價格競爭成為項目獲取的主要手段,另一方面資源和環境硬約束、日益嚴格的各類強制性標準的出臺,制造成本的上升和銷售價格的降低導致零部件企業成本控制壓力逐步增大。

   與此同時,出行服務、自動駕駛、數字化與電氣化四大趨勢正在持續改變汽車行業,伴隨著新能源汽車和造車新勢力的崛起,部分零部件發生了顛覆性革新,這又將削弱傳統零部件企業的優勢區,導致區域性競爭格局的變化。

   曹建甚至認為,未來三年是汽車及零部件行業生存考驗期、轉型升級的戰略緩沖期。而只有不斷強化企業核心競爭力,汽車零部件供應商才能在多重挑戰下可持續發展。

厚積薄發,航天模塑構建企業核心競爭力

   從配套供應綜合實力的層級分布上來看,我國汽車零部件企業大致可以分為三個梯隊:第一梯隊為處于行業領先的企業,主要是國際著名的汽車零部件供應商,在研發、制造、品牌、技術、資金等方面有明顯優勢;第二梯隊多為合資業和實力較強的內資企業,技術、成本優勢明顯、機制靈活,部分企業為上市公司,在行業內具有較高知名度和實力;第三梯隊技術研發能力較弱,是市場的跟隨者,但具有明顯的成本優勢。

   具體到注塑零部件方面,因塑料具有重量輕,易加工等優點,其應用能有效降低汽車的重量,達到節能減排的目標。同時,隨著塑料材料物理、化學性能的不斷提高,塑料材料已經能部分代替鋼材應用于汽車零部件中,尤其是新材料及新成型技術的出現,使得注塑零部件在汽車工業中的消費量日益增加。

   由于大部分塑料零部件需要依靠模具成型,使得模具開發成為塑料零部件生產的基礎,而模具開發又需要依靠產品設計進行,因此結合汽車注塑零部件的特點及汽車零部件行業企業的總體特點,可以從產品設計、模具開發和注塑生產三個環節劃分行業競爭格局。在競爭過程中,具備較強的產品設計能力、模具開發實力并能對高精度塑料零件進行規模化注塑生產的企業具有最高的競爭能力,航天模塑就屬于這一陣營。

   有著航天企業技術底蘊的航天模塑,在注塑工藝技術、同步研發及創新能力等方面建立了較強的競爭優勢,經過多年的發展和積累,在產業布局和客戶資源品牌方面也頗具實力。曹建告訴記者,航天模塑的企業競爭力主要表現在三個方面:

   首先,完善的國內產業布局及產品線。航天模塑已在東北、華北、華東、華中、華南、西南等全國主要汽車產業基地建立了20個生產基地,直接配套集群內整車廠和一級供應商,實現與整車廠的協同發展;產品系列齊全,覆蓋了主要汽車內飾件、外飾件、發動機系統塑料部件。

   其次,強大的客戶資源和品牌優勢。航天模塑形成并擁有穩定和龐大的優質客戶群體,覆蓋主流整車廠和全球知名一級供應商,包括一汽大眾、上汽大眾、神龍汽車、東風汽車、長安汽車、北汽集團、廣汽集團、吉利、長城、奇瑞等。依托強大和穩定的客戶資源網絡,公司在汽車零部件行業內樹立了良好的品牌形象,并享有較高的市場知名度。

   第三,成熟的工藝技術及同步研發和創新能力。通過積極開展新型工藝技術的研發,航天模塑已擁有專利技術192項,并先后實現多項重大技術突破。逐步發展成為國內少有的同時具備模具設計生產和汽車零部件同步研發、制造能力的公司。值得一提的是,航天模塑的核心研發團隊在上世紀80年代就開始應用CAD/CAE等技術,具有深厚的研發能力,可以與整車廠聯合進行零部件同步研發,獲得了客戶的高度認同。

   得益于這些競爭優勢,過去三年,航天模塑經營規模不斷擴大,盈利能力穩步提升,資產規模從2015年末的31億元增長至2017年的41億元;營業收入從2015年25.7億元增長至2017年31.9億元,實現11.4%的年均增長率。

時不我待,企業規模擴張倒逼管理升級

   在企業發展過程中,航天模塑發起了數次并購,并購企業所在地區、人員規模、業務模式、企業文化都不盡相同,這意味著每一個成員企業的加入都使得航天模塑的管理難度再升一級。

   曹建坦言,隨著企業規模快速擴張,如何加強管理,實現集團化管控,成為了航天模塑面臨的最大挑戰之一。

   從航天模塑的經營特點來看,多工廠、多地域、多組織、多文化已經成為企業發展趨勢,一定需要用信息化的手段解決經營管理數據的準確和即時的傳遞及共享;另一方面,企業來自于外部環境的壓力也在增加,為了應對來自國家政策、行業發展、客戶、供應商、競爭對手的多方位、多角度的壓力,航天模塑必須抓好財務管理、質量管理、庫存管理、銷售管理。但在缺乏信息化手段的條件下實現管控是非常困難的;隨著航天模塑多地域的分子公司越來越多,如何保證資源共享、統一調配、業務流程和規章制度落地、各種業務數據的查詢統計,分析及績效評價過程監督,這些都是航天模塑亟需解決的問題。

   總而言之,無論是環境壓力、自身發展、經營需求,航天模塑都需要建立一個信息化管理平臺。

   國家政策和行業發展趨勢亦是如此。隨著國務院頒發實施《中國制造2025》行動綱要,為中國未來10年的信息化、自動化和智能化發展提供了綱領性指導。當今世界信息技術創新日新月異,以數字化、網絡化、智能化為特征的信息化浪潮蓬勃興起,全球信息化已經進入全面滲透、跨界融合、加速創新、引領發展的新階段。

   在曹建看來,信息化有利于航天模塑這樣的集團公司內部潛力挖潛,尋找企業內部的利潤增量,充分整合內部有限資源;同時收集、保存公司運營過程中的各類數據、信息資產。“隨著航天模塑集團公司規模越來越大,管理也會越來越復雜,所以公司信息化建設已刻不容緩,信息化建設越往后拖,風險和難度會越大。”

兩管兩控,QAD ERP助力航天模塑管理變革

   2015年初,航天模塑成立信息中心,曹建帶領團隊在8個月時間內編制了四版《十三五信息化規劃》。“這是航天模塑信息化建設的頂層規劃,回過頭去看這個規劃非常有必要,”曹建非常肯定當初的工作。在這份“十三五”規劃中,實施ERP項目成為了重中之重,同時航天模塑也制定了MES、PLM等項目的時間表。

   在最終進入航天模塑選型名單的五家ERP企業中,QAD憑借深厚的行業積累和技術實力贏得了航天模塑的青睞,梯升資訊則作為實施合作伙伴全程參與ERP系統的建設。作為國際化的軟件公司,QAD在汽車行業深耕多年,具有非常豐富的行業經驗,有關數據顯示,全球汽車零部件行業排名前100家的企業中約有66家企業在應用QAD ERP系統。

   在推進ERP實施過程中,有一點曹建很明確,那就是要通過ERP系統達到“管資源、管流程、控費用、控風險”——兩管兩控的目標。

   項目初期,航天模塑通過QAD EE系統的試點實施和17家分子公司財務模塊的實施,對企業核心業務流程進行了全面梳理,并在系統中予以規范、管控,實現了高效率、高質量的信息存儲及共享,為企業經營決策提供了數據支撐。在兩個試點企業實施ERP項目,航天模塑初步構建了基礎的集團管理框架,為后續集團范圍內快速推廣打下了堅實的基礎。

   在一期項目成功上線的基礎上,QAD ERP得以快速復制、全面推廣,最終實現全集團信息化管理,打造成為航天模塑集團統一的信息化管理及應用平臺。

   如今,ERP已經貫徹到航天模塑的十大管理體系中,不斷地推動著企業的管理變革:首先是決策管理,實現了由傳統的決策向基于知識的科學決策變革;項目管理,實現了由部門級向企業級項目管理變革;成本管理,實現了由核算型向分析型變革;計劃管理,實現了由多級計劃向一體化計劃體系變革;研發管理,實現了由分散研發向集成產品開發、協同設計變革;質量管理,實現了由事后檢查向全面質量管理變革;營銷管理,實現了由利潤優先向客戶價值體現變革;市場管理,實現了由交易管理向策略性采購變革;溝通管理,實現了由傳統溝通向價值鏈網絡協同變革;數據管理,實現了由滯后分散向實時共享變革。

   在部署ERP系統的兩年多時間里,曹建感觸良多,除了讓航天模塑步入越來越規范化和制度化的管理軌道,他帶領著信息化團隊也吸取了很多教訓,總結了很多經驗。

   曹建總結說,企業信息化首先一定需要頂層策劃。明確公司信息化的指導方針、發展戰略及建設規劃,有了統一明確的公司信息化建設規劃,就有了實施的具體方向及內容。按照規劃,編制年度的具體實施計劃及方案,進行分階段分步驟的推動信息化建設。由試點單位到經驗總結,到全面鋪開推進。

   其次,強化領導對信息化的認識。信息化建設是一個系統工程,是一場對傳統觀念和管理方式的一場變革,也是一場對習慣行為和做法的一次挑戰,會觸動多方面的行為和做法。同時信息化是一個技術專業性很強的、涉及技術行業面較寬的一門技術。所涉及到的單位領導及實施人員,要既懂業務又懂IT相關知識。企業需要在不斷加強對信息化建設知識的學習基礎上,提高對信息化的認識理解。

   另外,信息化實施單位必須具有良好管理基礎。信息化建設必須建立在企業的業務流程固化、機構設置完整、基礎數據已分類規范、企業內部經營管理正常、客戶和供應商體系健全的基礎上,這些都是在信息化建設實施前所應該具備的基本條件和前提。數據是信息化建設最重要的資源和要素,離開了數據,談不上信息化。

   最重要的是,“統一規劃、分步實施、切合實際、循序漸進”是推動信息化建設的基本原則。總結別人的經驗和教訓,結合自身的情況,制定實施的原則和作法,是信息化建設非常關鍵的環節。要科學理智地推動信息化建設工作,要尊重科學、要持續專注去推動建設工作。

  筆者手記:

   目前來看,航天模塑的信息化建設嚴格遵照著“十三五”規劃的框架進行,盡管個別子公司和項目有所滯后,但總體來說在可控的建設節拍中。對于航天模塑的信息化工作,曹總推進地非常堅決,在采訪中他多次強調,是企業自身的發展驅動著信息化建設,而非其它因素。他還說“企業信息化就像高速公路,一旦上了高速車子就沒法掉頭,最低車速還不能低于60邁。”

   整個采訪過程中,曹總諸如此類的金句還有很多:“獎勵要給關鍵用戶、懲罰則給領導和總經理”、“讓業務人員走向前臺,IT人員退到后方”、“信息化對管理基礎好的企業是錦上添花,對管理基礎不好的是雪上加霜”……這些都是曹總在航天模塑信息化過程中不斷探索和實踐的感悟。除此之外,他還在集團內建立了兩大平臺:一是學習平臺,將信息化的意義、內涵、最佳實踐等文章傳遞給更廣泛的業務人員;二是運維平臺,讓業務人員和IT人員相互交流經驗,討論問題、解決問題。

   還有兩年就退休的曹總,其職業生涯其實可以伴隨著企業信息化“十三五規劃”任務的完成畫上圓滿的句號,但他顯然不滿于此,他認為有責任將信息化工作更好地延續下去。在采訪中他多次提到了“十四五”期間航天模塑可能會涉足的項目,他希望到2025年結束,整個集團可以打造成為數字化工廠。而他需要做的,就是帶領團隊做好總體規劃,讓后來者按步實施。

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